911������

Aalto-yliopiston johtamisen laitoksen apulaisprofessori Aleksi Niittymies on tutkinut jo kymmenen vuoden ajan yritysjohtajien päätöksentekoa kansainvälisissä ympäristöissä. Tutkimus pohjautuu erityisesti suomalaisten pk-yritysten johtajien ja johtoryhmien haastatteluihin, joita on kerätty vuodesta 2015 lähtien.

Yritysten strategioita ja päätöksentekoa tutkitaan paljon, mutta Niittymiehen mukaan otetaan yllättävän harvoin huomioon, kuinka sirpaleinen ja heterogeeninen se toimintaympäristö on, missä johtajat tekevät päätöksiä – ja mitä se tarkoittaa päätöksenteon kannalta.

“Usein päätöksentekoa tarkastellaan ikään kuin se tapahtuisi yhtenäisessä kontekstissa. Todellisuudessa monella johtajalla voi olla operaatioita 20 eri maassa, ja jokainen niistä muodostaa omanlaisensa ympäristön. Tämän asetelman tuomia haasteita päätöksenteolle ei valtavirtatutkimuksessa riittävästi huomioida”, Niittymies kertoo.

Suurin haaste kansainvälistymisessä liittyy siihen, että päätöksiä tehdään vahvasti aiempiin kokemuksiin nojaten. Nämä opit ovat kuitenkin usein kontekstisidonnaisia. Se, mikä toimii Suomessa, ei välttämättä toimi uusilla markkinoilla.

“Osa opituista asioista on siirrettävissä, mutta osa ei missään nimessä ole. Ja koska opit ovat usein alitajuisia, johtajalle voi olla vaikea tunnistaa, mitkä niistä pätevät uuteen ympäristöön”, Niittymies kertoo.

Tutuista toimintamalleista on vaikea luopua – erityisesti, jos ne ovat aiemmin tuottaneet menestystä. Vaikka johtaja tiedostaisi ympäristön erilaisuuden, syvälle juurtuneiden käytäntöjen muokkaaminen voi olla haastavaa.

Epäonnistumiset muutoksen ajureina

Kun tietty tapa toimia johtaa onnistumisiin ja positiiviseen palautteeseen, siihen liittyvä tunne juurruttaa mallin vahvasti aivoihin. Toiminnan muuttaminen vaatii kuitenkin vastakkaisen kokemuksen – tilanteen, jossa oma mielenmalli ei enää vastaa todellisuutta. Tästä syntyvää käsitysten ristiriitaa kutsutaan kognitiiviseksi dissonanssiksi, joka voi laukaista tarpeen uudistumiselle.

“Ihmisaivot ovat taloudellinen kapistus – ne eivät päivitä itseään ilman erityistä tarvetta. Siksi kognitiivisten rakenteiden muuttaminen vaatii ärsykkeen – usein tunneperäisen – joka havahduttaa johtajat muutoksen tarpeelle. Epäonnistumiset tai shokit voivat vaikuttaa siihen, että he oppivat sopeutumaan paremmin uusiin ympäristöihin”, Niittymies kertoo.

Epäonnistumiset voivat olla merkittäviä: esimerkiksi uuden toimipisteen avaaminen maahan, jossa ei ole huomioitu paikallisia lakeja ja työkulttuuria, voi mennä täysin pieleen. Nämä hetket synnyttävät usein niin vahvan tunnereaktion, että ajattelutavat muuttuvat.

“Epäonnistumisia ei kannattaisi demonisoida eikä lakaista maton alle. Päinvastoin, niistä pitäisi oppia ja jopa ‘nauttia’ siinä mielessä, että ne tarjoavat ikkunan uusien ajattelutapojen rakentamiseen”, Niittymies sanoo.

Kokemus tarvitsee herättelijän

Kokemus on edelleen keskeinen tekijä päätöksenteon onnistumisessa, mutta se ei yksin riitä, ellei sitä herätetä ja ohjata ärsykkeillä. Vasta kun huomataan, että jokin ei toimi, kokemukselle löytyy uusi käyttöarvo.

“Mitä laaja-alaisempi kokemus ihmisellä on, sitä paremmin hän pystyy rakentamaan uusia toimimisen malleja. Toisaalta ihminen voi kerätä kokemuksia vuosikausia ilman, että ne siirtyvät käytäntöön, ellei synny hetkiä, jotka pakottavat pysähtymään ja päivittämään opittuja mielenmalleja”, Niittymies kertoo.

Kaikki epäonnistumiset eivät johda muutokseen. Kokeneetkin johtajat voivat pitää itsepintaisesti kiinni tutuista toimintatavoista, joilla on aiemmin saavutettu suuria onnistumisia, vaikka olisi selvästi osoitettu, etteivät ne toimi erilaisessa ympäristössä.

”Kansainvälistymisen onnistumiseksi johtajan olisi hyvä pysyä avoimena negatiivisille tuntemuksille ja pienillekin signaaleille, ennemmin kuin odottaa täydellistä romahdusta, kun kaikki aiemmat varoitusmerkit on sivuutettu. Tutkimuksissamme olemme huomanneet, että ennen merkittävää epäonnistumista hyvin heikot signaalit eivät välttämättä anna samaa suuntaa ja sytykettä muutokselle”, Niittymies pohtii.